Antes de recortar costos, averigua por qué te paga tu cliente

Imagina una distribuidora de abarrotes con tres sucursales en Cochabamba. Cada fin de mes, su dueño repasa el estado de resultados con el lápiz rojo en la mano. Tacha una suscripción, aplaza el mantenimiento de un camión, reduce las visitas del vendedor a las tiendas pequeñas. El gasto baja. El margen casi no se mueve. Un par de trimestres después, algunos clientes dejan de pedir.

El caso es hipotético, pero el gesto resulta familiar: el recorte se reparte parejo, como si todos los gastos fueran igual de sospechosos. Detrás de la frase "vendo, pero no sé si gano" puede haber una cuenta sin ordenar: cuánto cuesta cada cosa que se le entrega al cliente. Alexander Osterwalder e Yves Pigneur, en Generación de modelos de negocio (2011), proponen mirar los costos desde otro lugar. Antes de decidir qué recortar, hay que saber qué clase de negocio se tiene entre manos.

Dos maneras de construir los costos

Los autores describen dos extremos. En el primero manda el costo. La empresa busca el gasto más bajo posible, vende barato, automatiza lo que puede y externaliza buena parte de su operación. Las aerolíneas de bajo costo, como Southwest, easyJet y Ryanair, son el ejemplo que usa el libro.

En el segundo extremo manda el valor. La prioridad es lo que el cliente recibe, y ahí viven los precios premium y la atención a medida. El libro pone como ejemplo a los hoteles de lujo, con sus instalaciones y servicios exclusivos.

Osterwalder y Pigneur aclaran dos cosas. Todo negocio debe cuidar sus costos, y la mayoría se ubica en algún punto intermedio. Lo que varía es cuánto pesa el costo bajo dentro de la propuesta que se le hace al cliente.

El libro añade un matiz sobre el precio bajo: arrastra al resto del negocio. Las aerolíneas de bajo costo no ajustaron una tarifa: diseñaron el modelo completo para poder cobrar menos.

El recorte parejo castiga a quien vende servicio

Volvamos a la distribuidora. Su cliente es el dueño de una tienda de barrio, sin tiempo ni espacio para almacenar. Además de arroz y aceite, la distribuidora le vende un pedido completo, entregado a primera hora, por alguien que conoce su local. Esa promesa tiene costos concretos: un camión que no se descompone, un vendedor que pasa por la tienda, un inventario de seguridad para no fallar en lo que más se pide.

Cuando el dueño tacha esas partidas, ahorra dinero y también gasta la razón por la que el cliente le compra a él y no al que ofrece unos centavos menos. Un recorte que protege el margen en un negocio de precio puede dañarlo en un negocio de servicio. Si esa misma empresa compitiera solo por precio, los mismos recortes serían razonables. La herramienta es igual; el modelo de negocio decide si ayuda o hace daño.

La trampa es que el recorte parejo parece prudente. Nadie discute una reunión que empieza con "hay que ajustar el cinturón". Pero un ajuste sin criterio deja la decisión al azar: sobrevive el gasto que nadie cuestiona, no el que mejor rinde.

Dos restaurantes, una misma línea del estado de resultados

Pensemos en dos restaurantes con sucursales en la ciudad. Uno vende menú ejecutivo al mediodía a oficinistas con una hora para almorzar. El otro recibe reuniones de negocio y almuerzos largos de celebración. Ambos tienen una línea llamada "personal de sala", y en ambos el dueño siente que pesa demasiado.

En el primero, reducir personal y agilizar el servicio puede ser coherente: el cliente espera rapidez y precio. En el segundo, la atención de la mesa es parte de lo que el cliente paga. Recortar ahí equivale a rebajar la calidad de la comida. La cifra en el estado de resultados es la misma, pero el cliente la lee de otra manera.

Fijos y variables: dónde pesa cada costo

El libro también distingue entre costos fijos y variables. Los fijos no cambian con el volumen: sueldos, alquileres, instalaciones. Los variables suben y bajan en proporción directa con lo que se produce o se vende. Los autores añaden las economías de escala, que explican por qué el costo promedio por unidad tiende a bajar cuando la producción crece, por ejemplo al comprar al por mayor.

En la distribuidora, los sueldos y los camiones son fijos, y el alquiler del almacén se paga igual en un mes bueno que en uno flojo. La mercadería es variable. En un negocio con mayoría de costos fijos, el resultado depende mucho del volumen. Si un recorte hace perder clientes, cada pedido que queda carga con una parte mayor del alquiler y de los sueldos. El ahorro de este mes se cobra en el margen del próximo.

Lo que el cliente paga y lo que el cliente nota

En su capítulo sobre evaluación de modelos de negocio, los autores incluyen una lista de pares de afirmaciones opuestas para que el lector marque dónde está su empresa. Dos de esos pares tocan de cerca a un dueño de empresa mediana. Uno contrasta cobrar por lo que el cliente está dispuesto a pagar con dejar de cobrar cosas por las que sí pagaría. El otro separa a la empresa que cobra antes de gastar de la que debe gastar mucho antes de cobrar.

El segundo par tiene cara conocida: el proveedor que cobra a 30 días y el cliente que paga a 60. La distribuidora financia con su caja esa diferencia, aunque ningún renglón del estado de resultados la nombre. Ningún recorte de papelería cierra esa brecha.

Llevado a los costos, el primer par invita a mirar cada partida desde la vereda del cliente. Hay costos que el cliente nota y paga, como la entrega puntual. Hay otros que ni nota ni pagaría, como las compras sin comparar o los trámites duplicados. Esos son los primeros candidatos al lápiz.

Qué hacer el lunes

Hacen falta una hoja, el estado de resultados del último mes y una hora tranquila. El libro propone el lienzo de modelo de negocio, nueve módulos que se dibujan en una hoja grande con notas adhesivas; para este ejercicio alcanza con una tabla sencilla de tres columnas: costo, tipo y qué ve el cliente.

1. Anota los recursos, actividades y socios clave de tu empresa: camiones, vendedores, almacén, proveedores. Según el libro, con eso definido los costos se calculan con relativa facilidad.
2. Toma los diez costos más grandes del mes y marca cada uno como fijo o variable.
3. Junto a cada costo, escribe si el cliente lo nota y si lo pagaría. La prueba es esta: ¿se lo cobrarías como un servicio aparte? El camión puntual pasa la prueba. La suscripción olvidada, no.
4. Ubica tu empresa entre el extremo del precio y el del valor. Si dudas, observa por qué se quedan tus mejores clientes y por qué se fueron los últimos que perdiste.
5. Recorta primero lo que el cliente no ve. Lo que sí ve, pruébalo en una sola sucursal durante un mes y compara los pedidos repetidos antes de extenderlo.
6. Cuenta los días que pasan entre pagar al proveedor y cobrar al cliente. Esa brecha cuesta aunque no aparezca como gasto.

Si el estado de resultados no está ordenado por rubros, empieza por ahí. Sin esa lista, cualquier recorte se decide a ojo.

El lápiz rojo sigue siendo útil. Conviene pasarlo después de saber qué compra el cliente cuando te compra. Un recorte que el cliente nota en la entrega del jueves puede salir más caro que el gasto que eliminó.